财务数智化转型（不论它过去叫ERP ，还是今天叫DRP）与穿透式监管，涉及到大型企业复杂的财务信息系统和业务信息系统，如何解决顶层规划和IT 治理，是落实国资委两个文件首先要解决的问题。

我上篇文章《国资委推动ERP解读（一）｜ 从会计和财务的区别谈转型管理》发出后，有几位央企IT 负责人以及业内资深人士跟我进行了讨论，他们都反映目前在各家央企内，不同条线对执行两个文件的责任主体、策略目标都还存在很多认知的分歧。

在企业IT发展史上，大型企业是不是需要建立整合的信息系统，或者是要整合到什么程度——包括技术架构意义上的整合（统一技术标准、单一数据库），和业务意义上的整合（标准化的流程和数据），是总部集中规划、用规划来指导建设，还是各个业务单元和职能部门各自为政开展建设？这些顶层规划就是所谓“企业架构”包含的内容；

而要实施这些内容，则需要在IT 部门——包括：企业转型管理部门（即流程、数据和项目管理的集中协调）、内部IT产品研发和项目实施部门、运维部门等，以及开展企业运营及行政管理的各部门——在现代企业的直线职能式模式以及集团化企业下，还包括集团职能条线、业务条线和各分子公司等多个维度，二者之间明确流程、数据、系统的设计决策、操作合规、质量保证的权责，这就是“IT 治理”。

每当企业IT系统变得碎片化、不互通时，企业架构的话题就会被提出来；而每当有新的集成技术、方案出现，中心化的企业架构管理模式又会被认为过时，去中心化的、互联网式的“中台”、“敏捷”作为企业架构的替代方式。我们从全球视角来看：

在企业信息系统出现之初，企业系统建设处于分散割裂状态，各单位用定制化的孤立系统，各系统的数据和流程既不标准，相互也不连通。

于是在90 年代初，企业架构（EA）这个话题被提出来，管理者认为企业需要一套顶层架构来统一规划、整合零散的IT系统。

而到了90 年代后期，ERP（企业资源计划）等标准化套装软件出现，号称开箱即用，能一站式解决企业大部分业务需求。既然有了标准化套装，就不需要顶层架构设计了，EA 陷入发展低潮。

然而后续问题又出现了——套装软件无法完全适配所有业务，且不同套装软件（如ERP、CRM、PLM、BI）之间互不打通，留下大量数据和流程的缺口与重叠），到2005 年前后，企业需要整合这些异构系统，EA 又卷土重来。

在随后几年，又出现了ESB（企业服务总线）等集成中间件，号称“即插即用”，能自动打通不同企业系统，EA 再次被打入冷宫。不过ESB只能解决技术上的集成，无法解决业务流程、数据标准、战略对齐等顶层问题，系统依然混乱。

到2015 年的数字化转型时代，云计算和敏捷开发兴起，企业追求快速创新、数字化颠覆，强调速度、创新、迭代。很多企业认为EA是慢、重、官僚的代名词，和敏捷、云原生的快速迭代理念冲突，EA又被认为是过时了。

最近几年的趋势是，数字化转型带来的分布式、微服务、多技术生态的系统，让IT架构更碎片化，又有很多企业意识到没有顶层架构设计，敏捷只会带来“混乱的敏捷”，因此又有人提出Agile EA（敏捷企业架构）——既保留EA的顶层规划、全局对齐能力，又适配数字化的快速迭代需求。

国央企上一轮在2005-2015 年期间集中开展的、以业财一体化为目的的信息化建设，正是二十多年前的ERP 标准化套装软件模式，基本全部采用了在欧美占据绝对领先地位的SAP、Oracle公司的软件产品，下图这样“四统一”是实施集团财务管理系统和业财一体化ERP 的标配，这些PPT 我在二十年前都讲腻了：

然而当ERP 系统建成后，随着数字化转型的深入，大多数央企都开始建设“后ERP” 的财务相关信息系统，包括计划预算合并系统（这个软件品类在国外叫企业绩效管理EPM）、资金管理系统（最近这些年被升级为“司库系统”）、投资管理系统、财务共享服务系统、风控管理系统（下图是一位朋友设计的架构图）等等。

从我跟央企打交道的经验，这些系统通常在集团总部也有不同的牵头部门，在集团朝下垂直管理；当财务体系的信息系统越来越多，这些财务系统和业务系统之间的接口也越来越复杂。

因为信息系统越来越复杂，各种“中台”概念就粉墨登场——财务中台、业务中台、数据中台、AI 中台……每个中台都号称自己提供面向业务场景的共享能力，但是实际上中台越搞越多，而中台本身就是系统；在架构上，中国大型企业一直没有扯清楚“中台”和“系统”的关系。

企业架构最近几年也开始受到中国的大型企业和国央企的重视，尤其是以  Open Group 的TOGAF 为代表的企业架构方法论被很多国央企引进，参见

 企业架构管理，在中国要怎么做 

企业架构中国变形记｜当管理方法沦为内卷道具 

然而我认为现状却是大多数国央企并没有形成公认的IT 治理模式，明确CIO的权责范围，所以TOGAF往往成为了IT 管理部门内部的自嗨，他们并没有得到足够的授权去指引企业转型，业务部门实际上游离在企业架构管理之外，并没充分参与进来。

国资委一号文中要求：

实行财务数智化转型升级“一把手”负责制，组建领导小组并由企业主要负责同志担任组长，企业总会计师、分管信息化的负责同志及财务、信息、业务等相关部门负责同志作为小组成员，组建工作专班，专责推动财务数智化转型升级工作。

关于推动中央企业加快财务数智化转型升级的指导意见

我认为这套机制要真正落地，并不仅仅在于指导委员会（国央企叫“工作专班”）的组织设计，而是建立符合中国管理文化、跟国央企治理体系想匹配的IT 治理模式。