2024年底，小米总裁卢伟冰在越南调研时闹了个乌龙。
在一家家电卖场，他指着卖场里一排空调，对随行人员说：“这应该是一个本地的品牌。”那个品牌叫Comfee。而实际上，Comfee是美的的子品牌，它旁边的TOSHIBA东芝，2016年起也归了美的。
这个场景像极了一个隐喻。在全球很多角落，美的已经不是贴着“中国制造”标签的闯入者，而是“本地人”。
这条路，它走了整整40年。
美的内部被认为国外做得最好的埃及工厂，有审计人员去过，发现附近灰尘漫天，沿途不见人影，进去里面，一个中国人都没有。
从1984年何享健第一次踏上日本土地，到今天埃及工厂里找不到一个中方员工，美的的出海之路，藏着中国制造走向全球的密码。
乘改开的东风，早出海
1978年，屹立于东方的“中央之国”向世界敞开了大门。
首先走出去的，就是以邓小平为领导的高层们。当年8月至11月，不到五个月的时间，邓小平就先后访问了缅甸、朝鲜、日本、泰国、马来西亚、新加坡等国。
作为当时的“亚洲四小龙”之二，日本、新加坡给他带来了巨大的震动。在日本，他参观松下电器时，吃了一个用微波炉加热的烧卖，赞叹了松下电器的技术。在新加坡，他参观了裕廊工业区，向李光耀“取经”如何引进外资。
当年12月24日发布的中共十一届三中全会公报里，提出要“努力采用世界先进技术和先进设备”，确立利用外资的政策。
改革开放的号角正式吹响，一些地区率先开始了试验。广东就是其中之一。
邓小平访日之后，国内的家电行业崛起，出现了第一条洗衣机生产线、彩色电视机生产线、电冰箱生产线。其中，1983年，万宝的前身，当时的广州电冰箱厂从新加坡引进的中国第一条电冰箱生产装备线建成投产，生产出中国第一代流水线制造的家用电冰箱。
1984年，邓小平首次南巡，中国家电再度迎来了蓬勃发展。这一年，张瑞敏调入青岛电冰箱厂，用砸冰箱这样的举措开始让这个厂子起死回生；何享健将公司更名为“顺德市美的家用电器公司”，推出了国内第一个全塑料的“鸿运扇”，在市场上一炮打响。
那时，美的所在的顺德北滘镇，被称为“风扇城”。当地人往返港澳，带回来的礼品大多都是电风扇，靠着对电风扇的手工拆解、仿制、创新，裕华、南方等一大批风扇厂出现。
“顺德经济发展那么快，就靠了四个字——摇头摆尾。摇头是电风扇，摆尾是养鱼。”1984年，时任顺德县委书记的欧广源，对前来考察的邓小平汇报时说。那时，顺德一地就有200多家风扇厂，全国有5000多家。
1985年，美的的风扇生意还是风生水起，但何享健隐隐不安——这么多人都挤在一条道上，迟早要出事。这一年，美的成立空调设备厂，进入门槛更高、更有前途的空调行业。但它的窗式空调，在国内销量惨淡，月销量不过100多台。
那时，国内市场才刚刚起步，城镇居民平均收入不过752元，农民平均纯收入不过397元。售价100多的风扇，都是奢侈品，咬一咬牙才能买；售价动辄几百元的空调，更是奢侈品中的奢侈品。
很快，何享健把目光投向了海外。当年，他第一次出国，在广州机场，他与前来送行的儿子何剑锋合了一张影——这张照片至今还挂在美的历史馆里。在日本，他看到家家户户都有空调，意识到日本的今天，就是中国的明天。
从日本回来后，他向手下说了一句被广为传诵的话：“不与国内同行争市场，走出国门闯天下”。
话起来容易，做起来难。那时美的没有自营进出口权，产品不能直接卖出去，只能通过香港贸易公司转手。但何享健并不甘心大部分六年被中间商拿走，想在出口中更有自主权，知道产品卖到哪里、用得怎么样、客户是谁。
转机出现在1988年。
那一年，外贸经营权审批权限下放到省级主管部门，美的在顺德相关部门支持下，成为广东省第一家获得自营进出口权的乡镇企业。当年，美的就跻身顺德十家产值过亿企业之列，出口创汇810万美元；第二年，出口创汇1400万美元。
1991年，何享健正式提出“做世界的美的”。此后7年，美的出口创汇连续位居中国家电行业第一。
第一步，乘着改革开放的东风，美的早早出海。
站在日企肩膀上，慢出海
1992年3月初，费孝通重访南粤，在走访顺德等地区后，对“珠江模式”有了新的认识。作为中国社会学与人类学泰斗，他曾深入走访了长江三角洲、珠江三角洲等地的乡镇企业，提出了“苏南模式”“珠江模式”。
据他观察，八十年代初，珠江三角洲靠“三来一补”起家——来料加工、来样加工、来件装配、补偿贸易。这种方式被称为“借船出海”：船是香港的，航线是香港的，内地只出力。但这一次，费孝通发现，情况变了。顺德这些地方不再满足于“借船”，开始自己“造船”。
所谓“造船”，指的是企业在利用外资的过程中，开始占据主动地位，“不再以外商为主体利用内地的土地和劳力进行生产，而是由内地乡镇企业为主体，吸收外来的资金和先进技术设厂生产”。
费孝通将这个过程称为“嫁接外资”：把外资、技术、管理方式接过来，种在自己的土地上，长成自己的企业。
瞄准全球市场的何享健，也是不甘心只打工赚加工费的顺德企业之一。
1991年，美的从东芝引进图纸和技术人员，生产出第一台分体机。美的空调从此告别“螺丝刀工程”，真正进入现代化制造阶段。
此时，曾经如日中天的日本家电产业，开始走下坡路。1985年广场协议后，日元大幅升值，日本家电出口竞争力被严重削弱。此后几年，日本家电厂商开始大规模向外转移技术和产能。距离近、成本低、刚刚开放的中国，成了主要目的地。
这是一个难得的窗口期。何享健决心趁这个机会，把全球合作这门课修好。这门课有两层含义。
第一层，是在自己势弱时，如何在合作中争取主动。
很长时间，美的一直停留在“学徒时代”。1992年引进三洋电饭煲技术，1993年与东芝技术合作，1998年收购东芝万家乐压缩机厂，2001年并购三洋磁控管工厂。每一步，都是拿市场换技术。
逐渐，它一点点把日本专家留下来，把研发体系建起来，把生产流程学过来。
2004年，TCL收购汤姆逊轰动一时。美的同样面临诱惑，美国第三大家电企业美泰克主动找上门来求收购。何享健拒绝了：“我们有什么能力去管控别人？看看美国、欧洲企业到中国来收购，90%都是失败的。”他始终记得一个原则：合作的前提，是自己要有主动权。
那一年，美的选择了与东芝开利成立合资公司，美的控股80%，东芝和开利占20%。这次合作经过了前后四年的多轮拉锯，最初的方案由美国开利提出——开利控股，东芝提供技术，美的负责生产和销售。美的否决了。几年后，美的实力增强，最终赢得主导权。
由此，美的不仅和东芝绑得更紧，也与全球空调业第一的开利结成战略联盟。当年11月，在当时美的制冷综合楼，举行了美的东芝开利合资公司成立挂牌仪式，何享健、时任制冷家电集团总裁的方洪波出席。
谈判期间，美的会议室挂着一幅标语：“未来唯一的竞争优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。”
美的的确学得快，也慢慢开始走快。
天眼查显示，2007年，美的在越南平阳省建立第一个海外工厂。这是美的第一次真正把生产线搬出国门，主要生产电饭煲、电磁炉等小家电，辐射东南亚市场。
△美的越南工厂
现实很快给了一个教训。越南供应链不完善，核心零部件要从国内运；工人效率只有国内的70%；文化差异让管理举步维艰。这个工厂亏了十年，直到2018年才实现盈利。
美的集团执行总裁王建国后来复盘：“到底应该让中国人还是越南人负责管理？光这个问题就来来回回做了多次调整。”
越南工厂的经历让美的明白了一件事：出海不是把中国的工厂搬出去，而是在当地“活下去”。而“活下去”的前提，是把管理权交给当地人，把供应链建在当地，把产品做到当地消费者心里。
此后，美的在海外大多采用合资模式。2010年到2012年，美的在巴西、阿根廷、印度、埃及设立5个工厂，都是和当地伙伴合资。王建国说：“通过合资可以节省很多年的摸索，合资伙伴对于如何在当地做生意、如何合规运营非常了解。”
这门课的第二层含义，正是在此——当自己逐渐强大时，学会如何尊重。2016年，当美的最终收购东芝白电业务时，只派驻三名中方高管，其余全部留用。收购第三年，东芝白电扭亏为盈。2022年，东芝在日本家用空调市场份额重回前三。
站在日本家电的肩膀上，美的逐渐造好了出海的“巨轮”，只等风来。
用资本之力，快出海
2017年德国汉诺威工业博览会期间，当地时间4月26日上午，巴伐利亚州奥格斯堡。库卡总部，迎来了自己的新老板美的集团董事长方洪波一行。当时，所有美的和库卡的工作人员都系着同一种颜色的领带，一种和库卡logo相同的橙黄色。
何享健曾在内部反复强调一句话：“宁可走慢一步，不能走错半步。”但2016年，美的快得惊人。
有段时间，美的谈判桌上同时摆着三个项目，最终它们很快敲定：2016年3月，收购东芝白电80.1%股权；2016年6月，拿下意大利Clivet 80%股权；2017年1月，完成对德国库卡的要约收购，持股94.55%。
那时候，海外资产估值偏低、全球流动性宽松，再加上国内经济增速放缓、对外投资审批大幅度松绑，每一项火热的全球并购交易里，几乎都有一个中国买家。尤其是2016年前后，中国化工收购先正达、海尔整合GE家电、美的收购库卡，一个个轰动全球的交易相继落槌。
海尔、美的们之所以这么激进出海，与国内市场环境的剧烈变化有关。
那一年，美的、海尔、格力三大白电巨头首次营收同步下滑。其中，格力营收下降29.04%，海尔下降7.42%，美的下降2.28%。虽然美的下滑幅度最小，但信号已经进一步清晰——国内家电市场开始饱和，必须加快到国外去。
对这个形势，2012年接棒掌门人的方洪波，早有判断。掌舵当年，他就为美的确立了三大战略主轴，分别是“产品领先、效率驱动、全球经营”。
但战略确立是一回事，真正落地是另一回事。2012年到2015年，方洪波干的是一件事：瘦身。
那三年，美的砍掉了三分之二的产品型号，退回7000亩工业用地，停建新厂房新产线，撤销二级集团整合管理职能……用方洪波的话说，“一辆车开到了80迈，前面是万丈深渊，我不能先慢下来，还要加速到100迈实现车道转换。”
到2015年底，美的营收回到2011年水平，净利润却是当年的三倍。更重要的是，账面上趴着超过560亿元货币资金。瘦身之后，肌肉长出来了，弹药也备足了。
那时候，想为美的转换赛道的方洪波，有了进军机器人的想法。恰好，日本的日本安川机器人正在寻找中国合作伙伴。有与东芝的合作背书，最终安川在两家公司中选择了美的。2015年8月，美的与日本安川成立合资公司，正式进军机器人制造。
随着收购库卡的消息传出，更大的仗很快到来。德国政商界一片哗然，一家中国民企想收购欧洲工业4.0的标杆企业？一时间，质疑声四起。
之前的越南工厂，美的切切实实用钱买了教训。这一次，美的学乖了。2017年4月25日，汉诺威工业博览会“发现顺德”路演现场，方洪波用“三个充分”概括美的的立场：“充分尊重当地的文化，充分尊重当地的管理团队，充分尊重当地公司的独立性。”
路演结束后，方洪波一行飞赴库卡总部，促成了库卡决策层做出在顺德建立机器人生产基地的决定。
一直跟美的密切互动的东芝家电，也以“快”的名义被美的收入囊中，包括40年品牌使用权、5000多项专利、完整的研发团队和现成的渠道网络。用资本换品牌、时间和市场，这笔账算得极精。
结果很快显现。2016年年报里，美的海外收入实现640.1亿元，同比增长29.53%，占公司营收比例达43.5%。东芝家电并表，为美的增加了约75亿元收入
2017年1月，美的第一次将年会放在春节前召开，首次实现中、日、德三种语言同声传译，来自几十个国家的员工济济一堂。当时，方洪波坦承，他将面临的最新挑战，是如何运营一家全球型企业。
那时的美的，在全球化征程上，还是一个身体发育了，心智还待进一步成长的少年。
扎下根，深出海
2026年3月的AWE（中国家电及消费电子博览会），还是找不到美的的独立展馆。
它的领航者4代中央空调，在天猫等4大展区亮相，成为全场出场频率最高的单品。这已经不是第一次。从2021年开始，美的就开始不再那么重视AWE这个面向国内普通消费者的展会，有时会有旗下技术品牌参展，有时会只有单品参展。
与此同时，一年两届的广交会，美的从不缺席，且阵仗越来越大。就在今年4月的广交会（第139届中国进出口商品交易会）上，美的带着旗下全业务矩阵参加，囊括空调、厨电、小家电、洗衣机、冰箱等家电品类，以及面向B端的楼宇科技与能源等。
两相对比可以看出来，美的不是不重视展会，只是选择将自己的高光时刻更多地留给海外。这背后是它越来越快、越来越重的出海步伐：从一家“在中国做全球生意的公司，转变为“一家总部在中国的全球性公司”。
从风扇出口，到引进技术，到海外建厂与收购，一点一点的“慢”积累，让美的可以不止浮在海外，而可以在全球扎根，深出海。
这种“深”，首先体现在盈利能力的质变上。
2025年，美的海外收入1959.48亿元，占总营收的42.93%，这个比例其实已经连续多年稳定在40%以上。
真正的变化发生在利润率上。早年出海，OEM代工为主，海外毛利率常年比国内低5到10个百分点。2012年，国内毛利率26.4%，海外只有19.75%。到了2020年，海外毛利率25.45%，首次超过国内的24.87%。2023年，海外毛利率再次超过国内，且连续三年。
拐点是怎么发生的？答案藏在两个数字里：2025年，美的海外自营分公司覆盖国家/地区的数量从 27 个增加到50 个，自有品牌（OBM）在海外智能家居业务中的占比首次突破45%。
更高的品牌溢价，直接带来了更强的盈利能力。美的不再只赚取加工费，而开始享受全球品牌红利。
东芝就是例证。东芝白电在日本六大品类的合计份额提升到16%以上，冰箱和微波炉拿下了日本市场第一。在中东，东芝LAVA系列独立式烤箱成了爆款；在东南亚，美的和东芝的双品牌冰箱横扫马来西亚、泰国、越南的市场份额……
品牌起来了，渠道也在跟进。2025年，美的海外自有品牌电商收入同比增长超过35%，英法意韩以及巴西、阿根廷等多个国家增速超过50%。
这种“深”，还体现在业务边界的全面扩展上。
出海40年，美的早不是靠着一台空调打天下，甚至不是靠着家电打天下。2025年，美的集团的ToB业务总收入突破1200亿元，同比增长17.5%，占集团总营收比重提升到26.8%。在全球化的过程中，它的B端触角也在同步伸展。
比如，楼宇科技整合意大利Clivet和德国Arbonia，成立MBT Climate，米兰内洛训练中心、马耳他大学、AC米兰总部都用上了它的暖通系统；库卡的墨西哥工厂投产，开始服务北美客户；新能源赛道，威灵电机的热管理系统和EPS电机打入全球主流车企供应链。
方洪波在2026年演讲中把这称为“增长接力”——ToC业务是今天的护城河，ToB业务是穿越周期的未来保障。在海内外，这场接力正在同步展开。
最核心的“深”，是本土化运营的扎根。
美的海外43个制造基地中，最典型的是泰国空调工厂。这座2024年获评“全球灯塔工厂”的基地，97.8%的员工来自东南亚本地，691家本地供应商围绕它运转。工厂里部署了72个数字化解决方案，端到端订单交付时间缩短了43%。
近几十年，中国制造的核心能力不只是由低成本、强供应链支撑起来的生产能力，还有数智化领先带来的数字能力。这两种能力，让美的们的全球化事半功倍，不仅可以完成美日德等前辈们在全球化过程中摸索的研发、制造、交付全链条闭环，还能更快、更好完成。
本土化不只是工厂和生产，还有品牌和营销。
2026/2027赛季起，美的logo将出现在巴萨球衣的袖标上。在此之前，它已经签下了曼城、哈兰德，赞助了非洲杯、亚洲杯、中北美金杯赛。在巴西，美的成为足协裁判服官方赞助商，品牌标识出现在顶级联赛的赛场上。在越南、在印尼、在泰国，东芝的代言人是反町隆史。
从海外收入占比持续提升，到海外毛利率连续三年超过国内，两个数字背后是同一个信号：开始从品牌溢价、供应链效率、本地化运营能力上获得回报。世界很大，美的很小，它正在去全球更多角落里扎根。
结语
在所有人都在出海，都想逃离周期的时候，美的的全球化之路有怎样的启示？
政治有政治的逻辑，商业有商业的逻辑。当今的世界，在这两股力量的交织下，被扭曲，也被抻平。表面上，政治的力量占主导，各种各样的政策与博弈不断，让企业出海之路坎坷。但实际上，商业的力量同样强大。
细看美的的出海历程，会发现一个隐秘的叙事：市场天生在寻求更低成本、更高品质的商品。
美的是这种“商业地心引力”的受益者，也是它的实践者。它用40年证明了一件事：没有所谓的中国奇迹，只有一家企业足够勤奋、足够清醒、足够有耐心地去做正确的事。这样的企业，总有道路。
美的的路，其实也是中国制造的路。路还很长，但已经走了这么远。